Opowieść o audycie

---

Opowieść o audycie czyli punkt widzenia, zależy od punktu siedzenia! ;-)

Tytułem wstępu.

Na wstępie przyznam, że niestety, słowo audyt kojarzy mi się pejoratywnie. Nie umiem nic poradzić na to, że mam dość cierpkie wspomnienia z audytów i, jak to już bywa, te bardziej przykre doświadczenia nieco przysłaniają mi te pozytywne. Mało tego, z dużą dozą prawdopodobieństwa, śmiem twierdzić, że w tym podejściu nie jestem sam!

To taka troszkę tajemnica poliszynela: wszyscy wiemy, jak bardzo audyty potrafią być beznadziejne (niezależnie od strony barykady, po której się znajdujemy), ale ponieważ ich potrzebujemy, a nie chcemy psuć motywacji i podejścia zespołów audytowanych – nie możemy mówić otwarcie, że sami również mamy kilka „ale” do danego audytu, który musimy przejść, bądź wykonać.

Z drugiej strony, gdyby nie świadomość, jak bardzo audyt potrafi być „niefajny” – pewnie nie skupiłbym się na usprawnieniu tejże instytucji i pewnie nie zaczął się zastanawiać, jak temu niespecjalnie lubionemu narzędziu – najzwyczajniej w świecie pomóc!

Swoją drogą, ponieważ audyt jest narzędziem niezbędnym w zarządzaniu, warto poznać jego mechanizm, rozumieć je i tą widzą się dzielić, co przecież samo w sobie jest przyjemne!

Czym jest audyt? (koncepcja audytu)

Pochodzące od łacińskiego słowa słuchać (łac. audite), znaczenie audytu skupia się, na przeprowadzeniu rozmowy w taki sposób, aby budując rozmowę, stawiając się w roli odbiorcy komunikatu wyciągnąć wnioski. I nie chodzi tutaj o jednostronny komunikat audytowanego (wysłuchiwanego) o tym, co ma do powiedzenia, ale najsilniejszy akcent polega na umiejętności słuchania (a nie słyszenia!).

Zatem audyt, co do koncepcji, ma za zadanie wyciągnąć nie tylko informację o obecnym

stanie rzeczy, ale co najważniejsze, rolą audytu jest dogłębne zrozumienie danego stanowiska, schematu, czy mechanizmu, jaki jest poddawany audytowi.

Innymi słowy audytor mając oczy i uszy szeroko otwarte chce poznać prawdziwy sens/stan rzeczy.

Audyt jako narzędzie i jego znaczenie.

No właśnie, to jak to właściwie z tym audytem jest? Głównym sensem audytu jest wykonanie tzw. rzetelnej oceny sytuacji. A wykonujemy gdy np. chcemy ocenić stan zerowy, postęp (lub jego brak), faktyczną ocenę jakościową narzędzi, produktów, usług itp. Możemy wykonywać audyt na miejscu pracy, możemy oceniać całe procesy między głównymi działami w firmie, oceniać sprawność finansową spółki i wiele, wiele innych rzeczy, na dowolnych stopniach w organizacjach.

Ale niezależnie od poziomu audytu sedno zostaje to samo: to od jakości wykonanej oceny podczas audytu, zależy sens całej akcji.

To ogromna odpowiedzialność wykonać np. audyt jakościowy u poddostawcy tak, aby z jednej strony mieć pewność, że finalna ocena jest dokładna w punkt, a z drugiej strony zredukować poziom wzajemnego zaufania (eliminujemy aspekt ludzki) na linii audytor / audytowany, do tego stopnia, że finalna ocena zaświadcza w 100% o stanie rzeczywistym w sposób bezpośrednio mierzalny.

To trudne do tego stopnia, że już sama próba opisania takiego zjawiska wydaje się wręcz karkołomna. Niech to nauczy nas pokory, niezależnie od strony barykady, a powyższy akapit niech będzie przestrogą! (zdanie wielokrotnie złożone, składające się z kilkudziesięciu

wyrazów).

Ale czy tylko rzetelna ocena jest sensem audytu?

Oczywiście, że nie. Istnieje coś znacznie ważniejszego: audyt powinien nieść wiedzę! Audyt powinien poszerzać horyzonty, audyt powinien otwierać nowe rozwiązania lub poszukiwać już znanych, ale nie wykorzystywanych. Audyt powinien otwierać oczy i uszy nie tylko audytorowi, ale zwłaszcza audytowanemu!

Audyt powinien być źródłem wartości dodanej. Nawet, kiedy jest bolesny, czy krytyczny: bez wartości dodanej wyczuwalnej* już w dniu audytu, taki audyt jest kompletnym nieporozumieniem.

*Wartość dodana musi być obiektywnie odczuwalna przez audytowanego, a nie jedynie subiektywnie odbierana, przez audytora.

Na koniec: efektem audytu jest określona lista spostrzeżeń i/lub niezgodności. Oczywiście idea jaka temu służy jest jasna: każda obserwacja czy niezgodność musi posiadać określoną celowość i sens. Być później zweryfikowana i np. usunięta (niezgodność).

Audyt czy przegląd?

Pewien bardzo doświadczony i ogromnie ceniony przeze mnie Plant Manager powiedział mi ciekawe spostrzeżenie: „Szymon nie mów, że idziesz na audyt, powiedz, że idziesz zrobić z nimi przegląd”. I faktycznie, na poziomie shop-floor taki zabieg semantyczny, faktycznie pomaga. Napięcie ustaje, bo to przecież zwykły przegląd, a nie jakiś sztywny audyt. Wręcz, taki przegląd „do odbębnienia”.

Tak duży ciężar słowa audyt, jak widać, pokutuje. To smutne, bo w sumie odbywa się to z krzywdą dla samego audytu, który może mieć zdecydowanie jasną stronę, ale wymaga znacznego zaangażowania audytora, aby tak się stało.

Wracając jednak do samego nazewnictwa, chociaż może niepopularnie, uważam, że znaczną ilość audytów, jakie są wykonywane na współczesnych wydziałach operacyjnych powinna być nazwana zwykłymi przeglądami.

Zatem audytor, ma za zadanie wysłuchać i wykonać dogłębne zrozumienie przekazu – wyciągnąć wnioski. Następnie te wnioski powinny zostać przekazane audytowanemu, celem upewnienia się, czy wystarczająco dobrze została zrozumiana jego intencja w przekazie. Finalnie powinny zostać odnotowane razem z uwagami dotyczącymi ew. poprawek, docenienia osiągnięć itp.

Jak to się ma do popularnej check-listy (listy kontrolnej)? Odpowiem: słabo!

Lista kontrolna ma za zadanie trafić w punkt: w symptom, niezgodność, odstępstwo czy uchybienie (dlatego rozwój list następuje iteracyjnie). Poprawna lista kontrolna, bazująca na pytaniach zamkniętych (pytanie w 99% zaczyna się od słowa „czy”) ma niewiele wspólnego z wysłuchaniem. Zdecydowanie bardziej przypomina to przegląd stanu danego stanowiska, działu itp. Co gorsze (ale z punktu działania systemu: lepsze, ponieważ każdy system lubi ocenę czarno-białą!), wykonanie takiego przeglądu jest wręcz mechaniczne w działaniu zwłaszcza, gdy dany audyt się powtarza, jest rutynowy itd. Osoba, która odpowiada na pytania, zaczyna się zachowywać jak robot, a nie jak człowiek – bo czyż nie tego od niej oczekują zamknięte pytania?

Paradoks, prawda?

Przyznaję, że celowo wkładam tutaj kij w mrowisko i pozostawiam sprawę do zastanowienia.

Wróćmy zatem do wspomnianego przeze mnie wyżej, poziomu shop-floor i zapowiadanego audytu, który stał się przeglądem. Mamy do czynienia z kolejną krzywdą, która została wyrządzona słowu „audyt”. Zakładając, że jest „niefajnie” kojarzone przez pracowników liniowych, zamienienie go na słowo „przegląd” jeszcze bardziej uprzedmiotawia przeglądanego (co napisałem celowo, aby uwypuklić dziwny twór słowny, jaki nam się pojawia: przegląd --> przeglądany).

Czemu służy to przydługie wprowadzenie?

Otóż chcę pokazać, że tak długo, jak długo ocenie audytu poddawany jest suchy stan np. stanowiska pracy, przy użyciu check-listy, a nie sama postawa, czy osiągnięcia i dbałość człowieka, z którym rozmawiamy – śmiało używajmy słowa przegląd.

Jednak w sytuacji, kiedy rozmawiamy z drugim człowiekiem, kiedy szanujemy jego indywidualność (chociaż jest jednym z tłumu), używajmy słowa audyt, bowiem przypomni nam ono, że mamy obowiązek nastawić się na słuchanie i prowadzenie dialogu. I niech wnioski, przez nas zanotowane, będą zrozumiałe i zaakceptowane przez audytowanego

(warunek konieczny!).

Rola audytora.

Zważywszy na wcześniejsze uwagi, jakie uczyniłem, oczywistym wnioskiem jest stwierdzenie, że rolą audytora jest słuchać!

Niestety, nie jest to ani takie proste, ani oczywiste.

Ponieważ w tekście odnoszę się do naszej, polskiej rzeczywistości, rola audytora już na wstępie ma za zadanie tzw. przełamanie lodów. Pamiętajmy o niestety negatywnie nacechowanym słowie Audyt w naszym obszarze kulturowym.

Zasady (bardzo!) dobrego audytora:

1. Zaprosić na swój audyt. Gdyby to było takie oczywiste: nie musiałbym o tym pisać. To oznaka profesjonalizmu audytora. To również oznaka szacunku dla audytowanego: zapraszając, określamy cel i zakres audytu. Umożliwiamy audytowanemu przygotowanie się do audytu, a sobie znacznie bardziej efektywną i skuteczną pracę. Dobre zaproszenie, to takie audytowe ABC.

2. Być transparentnym. Chodzi o to, aby w sposób jasny i przejrzysty od samego początku do końca komunikować swoje spostrzeżenia, cele, faktyczną ocenę. Nic, absolutnie nic, nie można ukrywać, jakakolwiek by nie były intencje. Absolutnie nie można dopisywać spostrzeżeń w raporcie, które są inne od tych komunikowanych na audycie – to karygodne zachowanie, dyskwalifikujące audyt.

3. Być otwartym na dyskusję. Musimy być świadomi tego, że audytowany może się z naszą oceną zwyczajnie nie zgadzać. Rzekłbym, że wręcz naszym obowiązkiem jest kreować dyskusję i poszukiwać zdania odrębnego w sytuacjach trudnych do oceny. To chyba najlepszy sposób aby wyłuskać z takiej dyskusji, najcenniejsze z punktu widzenia jakości audytu, spostrzeżenia: prawdziwie oddające sedno problemu i możliwie bliskie przyczynie źródłowej.

4. Nie być czarno białym. Rolą audytora jest dostrzegać różne odcienie otaczającej rzeczywistości poprzez bycie dociekliwym w taki sposób, aby ocenić przyczynę źródłową. Audyt przecież ma pomagać, a nie tylko oceniać. Audyt ma być narzędziem, które ma stymulować rozwój, czy inną pozytywną zmianę. Audyt ma prowadzić ku lepszemu, zatem ocena jedynie w kategorii czarno-białej może być bardzo często krzywdząca i odmienna od głównego sensu audytu, czyli: audyt powinien naprowadzać na źródło problemu i eliminować tego problemu przyczynę.

5. Dostrzegać również pozytywy. Chociaż bardzo często sama koncepcja audytu rujnuje, albo skutecznie utrudnia takie podejście, to jednak obowiązkiem audytora jest, między innymi, wykazywanie pozytywnych aspektów w danym obszarze audytowania. To szczególnie ważne, że może bardzo często pomóc: otwiera audytowanego na dyskusję, przemyślenia. Bingo! Przecież tego właśnie chcemy!

6. Być świadomym siły oceny negatywnej. Ponieważ bardzo często zdarza się, że audytowany otrzymuje niezgodność za coś, za co tak naprawdę nie jest odpowiedzialny. Np. firma z powodu głupich oszczędności nie wyposażyła go w odpowiednie narzędzia. Należy, w takiej sytuacji, poprzez niezgodność, wymusić na organizacji zmianę podejścia, a nie jedynie twardo ocenić niedoskonałość, za którą odpowiedzialny jest audytowany.

7. Być ekspertem, a w sytuacji idealnej, przyjąć rolę mentorską. Bardzo często zdarza się, że audytor trafia w miejsce organizacji (zwłaszcza przy audycie zerowym), które oceniane jest po raz pierwszy. W takiej sytuacji najczęściej największa wiedza jest po stronie audytora i częścią jego roli jest, poprzez wskazanie uchybień, bądź luk, odpowiednie nakierowanie audytowanego. Nie ma w tym nic odkrywczego: dzielenie się wiedzą, jest jedną z głównych funkcji audytu.

8. Być mistrzem wartości dodanej. Naprawdę dobry audytor udaje się na miejsce audytu z takim właśnie nastawieniem. Od samego początku, do końca audytu musi (ma obowiązek!) szukać miejsc, które wspólnie z audytowanym może uznać za punkty poprawy. To absolutnie nie muszą być źródła zmian rewolucyjnych, ale muszą to być zaczątki trwałych poprawek. Takie nastawienie na wejściu, daje doskonałe rezultaty na wyjściu.

9. Ta lista nie jest zamknięta. Nie była i nigdy taka nie będzie. Każdy z Was, którzy dotrwali do tego miejsca mojej wypowiedzi na temat audytów, na pewno może dopisać tutaj kolejny punkt. I bardzo dobrze: nigdy nie przestawajmy się doskonalić!

Rola audytowanego.

1. Być przygotowanym. Nie muszę się tutaj zbytnio rozpisywać: to po prostu oznaka naszego profesjonalizmu. Niezależnie od tego, jakiej jakości zaproszenie na audyt dostaniemy, naszym obowiązkiem jest, w najlepszym przypadku niezwłoczne, udzielenie odpowiedzi audytorowi lub ewentualne wskazanie źródła takiej odpowiedzi i/lub jego dostarczenie (źródła). Takim ABC audytowanego, jest wykonanie „wirtualnego audytu” zanim dojdzie do tego rzeczywistego.

2. Umieć przyjąć krytykę. Zgadzam się: to absolutnie nie jest proste, ale ta umiejętność może okazać się kluczowa podczas audytu. Audyt należy potraktować jako szansę do doskonalenia, dlatego każdy rodzaj krytyki należy przyjąć z pokorą. Również ten, gdy się z czymś nie zgadzamy: przyjmujemy, ale jasno zaznaczamy odrębność swojego zdania opierając się na czysto merytorycznym przekazie. W ten sposób nie odnosimy się do audytora ad personam, ale używamy swojego prawa do zdania odmiennego.

3. Trzymać się zakresu audytu. To specyficzny punkt, ponieważ może się on stać bronią obosieczną. Po pierwsze: oszczędzamy czas audytu, a po drugie, meandrowanie w obszarach niebezpośrednio związanych z zakresem audytu, może na nas sprowadzić dodatkowe pytania, na które nie będziemy już tak dobrze przygotowani. Poza tym, nie ma co ukrywać: nie warto się podkładać!

4. Pamiętać, że zakres ustala audytor! No właśnie: z jednej strony musimy się trzymać zakresu audytu, ale musimy pamiętać, że to audytor wytycza granice. Dlatego, w sytuacji, gdy zakres ulega rozszerzeniu – traktujmy to profesjonalnie. Mamy prawo zaznaczyć, że dane pytania wykraczają poza zakres określony w zaproszeniu, dlatego i odpowiedzi mogą wymagać przygotowania, a sam audytor nie ma prawa oczekiwać, że odpowiedzi będą pojawiać się momentalnie. Natomiast najgorsze co możemy zrobić w takiej sytuacji to postawić się audytorowi. To nie służy nikomu, niezależnie od faktu, że ogromnym błędem audytora jest zmiana zasad gry podczas rozgrywki.

5. Zaangażować Zespół. Rzekłbym więcej: to nasz obowiązek! To ma same zalety:

• Audytor widzi, że obszar audytu to realni ludzie, działający wg realnych mechanizmów.

• Zaangażowany Zespół odbiera od nas 80% pracy podczas audytu. Oczywiście naszą rolą jest odpowiednie przygotowanie Zespołu do audytu.

• Rosną kompetencje Zespołu. To wymierna korzyść.

„Po co” vs „Dlaczego” robimy audyt.

Kolejny raz pojawia się semantyka, ale jest ona w tym momencie kluczowa.

„Po co” odwołuje się do przyszłości, do celu. Już samo pytanie nacechowane jest planem określającym pożądany punkt satysfakcjonujący. Takie audyty nie posiadają tego nieprzyjemnego brzemienia, jakim jest sytuacja, że „coś” się stało i oto mamy audyt.

W sytuacji normalnej, taki audyt robi się przyjemniej (wizja zmiany) niezależnie od strony, po której się w audycie znajdujemy. Co oczywiste: taki audyt nakłada wyraźne wymagania otwartości na przekaz u audytora. Sam audytowany jest natomiast zobowiązany do jak najszerszego opisu obszaru audytu, ponieważ nigdy nie wiadomo, która z informacji może okazać się kluczowa.

Niestety, również audyty „po co” mogą być trudne. Przykładem niech będzie sytuacja, kiedy uzyskanie określonych punktów audytowych jest kluczowe dla danej organizacji. To może być źródłem zawężenia perspektywy u audytowanego, a na samego audytora sprowadza obowiązek jeszcze dokładniejszej oceny danego elementu punktowanego przez audyt, celem poszukiwania drugiego dna. Nie ma co ukrywać: zaczynają się pojawiać elementy „gry audytowej”, o której nakreślę parę słów poniżej.

Audyt „dlaczego” nacechowany jest pytaniem o przeszłość. Nie ma co ukrywać, coś pewnie nam nie wyszło i dlatego mamy audyt. W takiej sytuacji należy od samego początku jasno sobie powiedzieć, że taki audyt ma na celu dojście do przyczyny źródłowej, ocenę środków zaradczych oraz upewnienie się, że taka sytuacja nigdy nie będzie miała już miejsca.

Oczywiście audyty „dlaczego” są trudne już z samej definicji: oto trafiamy na Zespół, w którym coś poszło nie tak. Nikt tego nie lubi – to typowo ludzkie odczucie. Dlatego od strony audytującego wymagana jest wrażliwość, aby pozostać profesjonalnym i szukać obiektywnych faktów i danych, które mogą świadczyć o niezgodnościach czy obserwacjach. Od strony audytowanego niezbędne jest uświadomienie, że audyt ma na celu eliminację

negatywnego zjawiska w przyszłości, zamiast krytykę samą w sobie wobec np. Zespołu.

Rolą audytora jest weryfikacja, że audytowany posiada pełną kontrolę nad procesem. Rolą audytowanego jest przedstawienie istoty problemu (gdy jest ona znana) oraz wszystkich elementów, jakie mają uniknąć powtórzeniu się tej niechcianej sytuacji. W przypadku, gdy źródło problemu nie jest znane, taki audyt może bardzo w odnalezieniu takiego źródła pomóc. Dlatego dobrze od samego początku, ustawić odpowiednią optykę na problem w przypadku audytowanego. Po pierwsze: to jest profesjonalne; a po drugie: to oszczędzi czas i uczyni audyt bardziej efektywnym.

Typy pytań audytowych.

W niniejszym opracowaniu podam jedynie najbardziej oczywisty podział: pytania zamknięte vs otwarte.

Tutaj od razu nasuwa się skojarzenie o którym pisałem na początku: gdy mówimy o zamkniętych pytaniach, mamy o wiele bardziej do czynienia z suchym przeglądem niż z rzeczywistym audytem.

Taki stan rzeczy jest głównie wymuszony późniejszą analizą takiego audytu: takie audyty o wiele łatwiej się ocenia w określonych skalach, czy nadaje im punkty. Takie audyty są czarno-białe i dlatego pozbawione głównego sensu: wzajemnego przekazu. Coś za coś.

Z drugiej strony: takie audyty nie stawiają zbyt dużych wymagań na linii audytor – audytowany. Wszystko jest (a przynajmniej powinno być!) przejrzyste i klarowne dla obu stron. Takie audyty mogą być przedszkolem dla późniejszych audytorów przez duże A.

Również oszczędność czasu jest znaczna – to z natury szybkie audyty.

Kompletnie inaczej wygląda sytuacja w przypadku pytań otwartych. Ich ilość i jakość jest nieokreślona. Podobnie jak długość i wartość samych odpowiedzi.

O zaletach pisałem już kilkukrotnie powyżej, ale takie rozwiązanie ma również wady.

Największą jest trudność w zachowaniu obiektywizmu oraz pułapka porównywanie jabłek z gruszkami. Sytuacja, sytuacji nie równa, dlatego takie otwarte audyty znacznie trudniej porównać szacując np. poziom zaawansowania służb utrzymania ruchu w dwóch z pozoru identycznych fabrykach.

Dlatego stosuje się również swoiste hybrydy: np. gros pytań jest zamkniętych, ale pojawiają się wtrącenia opisowe itp. Takie sytuacje często pojawiają się przy dość mocno zaawansowanych systemach jakościowych, które są źródłem danego audytu. Cała nadzieja w tym, że zarówno audytor jak i audytowany nie pogubią się w tym całym „systemie” i finalnie, że „dziecko nie zostanie wylane z kąpielą”.

Metody punktacji.

W przypadku pytań zamkniętych, najczęściej znana jest ilość max punktów jakie możemy uzyskać. Dlatego taki audyt zazwyczaj kończy się reprezentacją procentową pytań, na które odpowiedź była pozytywna. Ciężko tutaj o ocenę powyżej 100%, a jeszcze ciężej o realną wartość dodaną, gdy coś nie idzie tak, jak byśmy sobie tego, w procesie audytowanym, życzyli.

Widełki. Najczęściej pojawiają się gdy np. większość elementów z danego zakresu jest spełniona. W takiej sytuacji np. pojawia się ocena dobra, zamiast bardzo dobrej. Ważne jest to, aby było uzasadnienie takiej oceny. Bez tego: nie mamy żadnej wartości dodanej.

Audyt „wąskiego gardła” lub „najsłabszego ogniwa”. Rzadko spotykany, ale dający najlepszy obraz np. pełnej organizacji poddawanej audytowi. Zgodnie z Teorią Ograniczeń, audytor poszukuje najsłabiej działającego elementu w całej układance. Ponieważ takie audyty bywają wyjątkowo złożone w swoim mechanizmie (ogromny zakres audytu, wielu audytowanych) poszukuje się względnych ocen w poszczególnych obszarach. Następnie wybiera się te obszary, które wypadły najgorzej i skupia dalsze kroki zaradcze jedynie w oparciu o te najsłabsze, określone w audycie jako kluczowe, elementy.

Często taki audyt obrazuje się jako beczkę, gdzie poszczególne deski są np. działami w organizacji lub filarami w systemie zarządzania. Deski mogą mieć różną długość, oraz widoczne otwory (obrazujące zaawansowanie oraz luki w działalności działów). Finalny poziom audytu to maksymalny poziom wody, która może się utrzymać w takiej beczce. Zatem to najkrótsza deska świadczy o sile danej organizacji i to o nią chodzi w audycie.

Jednak niezależnie od dobranego systemu punktacji najważniejsza jest jej geneza, czyli opomiarowanie. To właśnie mierzalność audytu sprawia, że często dobór oceny zamiast wymysłem, staje się wymogiem absolutnym. Przecież bardzo często audyty wykonuje się aby porównać wyniki (tej samej lub innych organizacji), albo aby ocenić np. konkretną jakość produktu czy usługi, jaką dana organizacja zobowiązała się dostarczać.

Tutaj nie ma wyjścia: wyniki muszą być mierzalne, dlatego nie dziwmy się, że czasem to punktacja rządzi audytem i zarówno audytor jak i audytowany zaczynają się zachowywać jak naznaczeni piętnem określonych widełek punktowych czy oczekiwanego procentu odpowiedzi na TAK.

Kiedy coś w audycie idzie nie tak, czyli czego chcielibyśmy uniknąć.

Ponieważ w życiu wyznaję zasadę, że nie chowam nic pod dywan, oraz nie znoszę hipokryzji, dlatego pozwolę sobie tutaj opisać sytuacje bolesne oraz naganne z perspektywy etyki biznesu. Dostanie się wszystkim, ponieważ to właśnie audyt, bardzo skutecznie potrafi uwypuklić słabości w danej organizacji.

Z drugiej strony: czy nie najlepiej się uczymy na przykładach? Dlatego poniżej kilka z nich!

Patologia 1: Dwa światy.

Wyobraźmy sobie taką sytuację: mamy kierownictwo, które oczekuje, że dana fabryka uzyska określoną ilość punktów podczas audytu. To doprowadza do sytuacji, że w dzień audytu wszystko musi chodzić jak w zegarku. Mamy wtedy do czynienia z dwoma rzeczywistościami: z rzeczywistością audytu, kiedy wszystko jest na „tip-top” oraz z rzeczywistością dnia codziennego.

Gdzie w takim stanie rzeczy tkwi błąd? Praktycznie wszędzie, a katastrofa jest jedynie kwestią czasu. Kiedy taka sytuacja się wydłuża w czasie (a potrafi trwać latami!), finalnie ludzie zaczynają się zachowywać jak przy objawach schizofrenii, ponieważ prawda audytu coraz dalej oddala się od rzeczywistości.

Paradoksalnie, bardzo trudno taki schemat przerwać, ponieważ to obu stronom może zacząć zależeć na tym, aby taki wirtualny „prymus” prymusem pozostał.

Nikomu nie życzę, aby był zmuszony w takim systemie pracować, z drugiej strony trzeba sobie jasno powiedzieć: za taki stan rzeczy, najczęściej odpowiedzialne jest ścisłe kierownictwo i to właśnie powoduje, że taka patologia jest szczególnie niebezpieczna i wyniszczająca na wszystkich poziomach organizacji.

Patologia 2: Wszystko wiedzący audytor.

Taki „typ” faktycznie potrafi być utrapieniem. Audytowanemu nie wypada wskazywać mylności postawy audytora. Audytor zaczyna zapominać jaka jest jego rola i do czego został powołany.

Efektem takiego audytu bardzo często jest mocno odrealniona ocena. Audytowany posypuje głowę popiołem oczekując na najmniejszy wymiar kary, a organizacja nie uczy się kompletnie niczego.

Patologia 3: Audyt wbrew rzeczywistości.

Często dana organizacja nie jest jeszcze przygotowana na działania audytowe. Kierownictwo jednak naciska i w efekcie mamy audyt, który albo prowadzi do Patologii nr 1 „Dwa światy” (bomba z opóźnionym zapłonem) albo to kompletnej katastrofy i porażki audytu.

W efekcie: organizacja się niczego nie uczy, a już na pewno nie kierownictwo, które pozostaje głuche na argumenty, które powinny wybrzmieć stanowczo wcześniej. Podsumowując: szkoda na takie działanie pieniędzy.

Patologia 4: Audytowany chce tylko przejść audyt.

To bardzo częsta sytuacja, kiedy audytowany kompletnie nie utożsamia się z potrzebą audytową. Genezy takiego zjawiska mogą być różne, ale najczęściej są to błędy w samym zarządzaniu. W efekcie taki audyt ma charakter bardzo papierowy, a wymagania spełniane są od strony absolutnego minimum. Organizacja owszem, uzyskuje cenne punkty, ale jej rozwój jest mocno ograniczony i nie należy oczekiwać rewolucyjnych zmian.

Tej sytuacji bardzo często towarzyszy jeszcze jeden problem: Zespół jest absolutnie poza audytem, a samo narzędzie jest traktowane jako zło konieczne.

Patologia 5: Brak wsparcia dla audytowanego.

W myśl zasady: „Panie Marku, za tydzień przyjedzie do Pana audytor, to niech Pan sobie z tym poradzi, przecież Pan się na tym zna, jak nikt inny”. Pan Marek, owszem jakoś sobie poradzi, ale czy tak naprawdę o to chodziło w organizacji? Poza tym Pan Marek, z dość dużym prawdopodobieństwem znajdzie sobie inną pracę, a zastąpić Pana Marka w organizacji wcale nie będzie tak prosto.

Patologia 6: Audytor teoretyk.

To może być przykre, ale jestem zdania, że audytor bez rzeczywistego doświadczenia w danym obszarze, jaki audytuje, jest po prostu audytorem słabym (a to niestety dość powszechne). To może się skończyć tylko w sposób opisany w Patologii nr 2, lub zostanie on „zaczarowany” przez audytowanego. Efekty dla organizacji są praktycznie żadne. A przecież nie o to chodziło?

Patologia 7: Negatywnie nacechowana ocena audytora.

Niestety to bardzo częste zjawisko, zazwyczaj wymuszone przez mechanizm audytu, który skupia się jedynie na niezgodnościach. Kiedy dodamy do tego mało wykwalifikowanego audytora, to otrzymujemy bardzo słaby przekaz samego audytu. Mówiąc wprost (myśl audytowanego): będą się nas czepiać tak długo, aż czegoś nie znajdą. Bo jak nie znajdą to wyjdą na takich, co nie umieją szukać.

I o zgrozo, dużo jest w tym prawdy.

Wyjście z tej sytuacji jest jedynie takie: audytorze, pozwól sobie na dopisanie pozytywnych

obserwacji. Czasem to ma większe znaczenie niż jedna, wymuszona niezgodność…

Patologia 8: „Podkładamy się!”

Nie ma co ukrywać, umiemy kombinować. Kiedy audytowany zorientuje się w słabościach audytora, to potrafi go poprowadzić dokładnie do miejsca, które sobie z góry zaplanował. Kiepski audytor rzuci się na to opisując małą lub średnią niezgodność, podczas gdy niezgodność krytyczna uniknie jego uwadze.

Tutaj wiele zależy od audytora, jego doświadczenia, przenikliwości oraz dociekliwości.

Ale przede wszystkim od umiejętności słuchania i zadawania pytań.

Patologia 9: Audyt, który sam się karmi.

To się może wydać niemożliwe, ale również i z takimi sytuacjami możemy mieć do czynienia. Oto organizacja stara się uzyskać pozytywną ocenę audytową. Następują przygotowania, jest ogromne zaangażowanie całego Zespołu. Wszystko idzie tak, jak powinno. Audyt przechodzi pozytywnie – pełen sukces.

Opada kurz. Okazuje się, że poza zdobyczą audytową, organizacja nie zdobyła kompletnie nic. Ludzie się ciężko napracowali, ale w ich życiu zawodowym kompletnie nic się nie zmieniło, poza kolejnymi obowiązkami, które nie kształtują absolutnie żadnej wartości dodanej.

Mało tego, kierownictwo zachęcone pozytywnym wynikiem audytu już szykuje kolejny, jeszcze bardziej ambitny cel audytowy. W sytuacji skrajnej, zostają do tego zatrudnieni ludzie…

Czy ktoś jest w stanie przeciąć ten stan rzeczy i powiedzieć dość?

Bardzo często otrzeźwienie pojawia się dopiero wtedy, gdy dana strategia okazuje się

kompletnym niewypałem, a organizacja nie jest w stanie tego przewartościowania przetrwać.

Następuje katastrofa na wszystkich szczeblach. To bardzo przykra sytuacja – absolutnie nie do pozazdroszczenia.

Patologia 10: Audyt na czas.

Z taką sytuacją możemy się spotkać zazwyczaj podczas rutynowych przeglądów.

Pytania są gotowe (często zamknięte), stan jest znany, zatem audyt jest tylko formalnością. Formalnością, która zabiera czas…

A gdzie wartość dodana? Czemu służy ten przegląd? A może jest zbyt często?

Rutyny bywają zgubne i o tym również nie można zapominać.

Wniosek finalny: Audyt nie jest grą!

Ponieważ w poprzednim akapicie opisującym patologie audytowe powiało grozą i beznadzieją, swój wywód chcę zakończyć pozytywnie.

Narzędzie, jakim jest audyt, jest niezwykle cenne i niezbędne w każdej organizacji. Wystarczy traktować je poważnie i zerknąć do źródła samego narzędzia: słuchania swojej organizacji.

Wtedy gra w „my vs audytor” przestaje mieć sens.

Pojawia się transparentność oraz wartość dodana.

Audyt daje odpowiedzi i może zbudować strategię dla działu, czy organizacji.

Coraz więcej organizacji dostrzega sens w takim pierwotnym działaniu audytu i chociaż wymaga to od nich więcej pracy, niż czysto mechaniczne podejście, to decydują się na taki właśnie krok.

Praca w takich organizacjach jest czystą przyjemnością.

Z czasem dochodzi do sytuacji idealnej: audyty robią się same!

Organizacja jest na tyle dojrzała, że audyty nikogo nie zaskakują. Są jedynie oceną już realnie i rzetelnie pracujących reguł czy procedur. Audyt przestaje być czynnością sztucznie angażującą Zespół, staje się okazją do spojrzenia na organizację z lotu ptaka, okazją do naturalnych usprawnień. Finalnie to sam Zespół zaczyna inicjować działania audytowe. Organizacja przypomina dobrze naoliwioną maszynę, której praca kojarzy się z przyjemnością.

I właśnie takim optymistycznym akcentem chciałbym zakończyć swoją opowieść o audycie życząc Tobie drogi czytelniku, abyś kiedyś trafił, albo jeszcze lepiej: samemu zbudował, taką organizację. Zbudował tylko po to, aby za moment szukać kolejnej, którą można usprawnić i doprowadzić do perfekcji. Bo rozwój i zmiana się nigdy nie kończy – jest jedynie elementem cyklu samodoskonalenia. Zatem powodzenia w audytowaniu!