Kluczowa Relacja

---

Kluczowa relacja

Za każdym razem, kiedy z perspektywy Dyrektora Zakładu, przejmuję odpowiedzialność za efektywne zarządzanie operacyjne, pierwsza rzecz, jaką robię poza zbudowaniem Zespołu, to skupiam się na poszukiwaniu odpowiedniego sojusznika. Oczywiście, robię to głównie po to, aby forsować koncepcję, którą jestem zainteresowany, ale również po to, aby pilnować, żeby pozostać w świecie praktycznym. A ponieważ nikt tak dobrze nie spełni tej roli jak finansista – wybór jest oczywisty.

Pierwszy powód jest tak przejrzysty, że wręcz banalny: skoro to ON(ONA) trzyma „kasę” i jest po mojej stronie, to kto może mieć odwagę stanąć przeciwko nam? Poza tym: dobrze jest trzymać sztamę ze skarbnikiem.

Drugi powód jest czysto praktyczny: jeżeli koncepcja, którą wypracowałem, ma funkcjonować i działać – ON pierwszy to zobaczy i zweryfikuje. Zrobi to najszybciej, zrobi to na podstawie twardych danych, zrobi to precyzyjnie i nie będzie nas pozbawiał wątpliwości.

Jednak finanse, finansami – przecież bardzo często w Fabryce istnieje funkcja kontrolera, bliżej lub dalej pojawia się księgowy. Czy oni wystarczą?

Niestety dla nich (chociaż robią kawał niezwykle ważnej roboty) obawiam się, że nie wystarczą. To znaczy oni już najprawdopodobniej trafili do mojego Zespołu (formalnie, lub nieformalnie), ale w sytuacji, w której budujemy określoną strategię dla naszej Fabryki (Zakładu Produkcyjnego) niezbędne jest to, aby nasz projekt polaryzować od źródła. Dlatego musimy się udać do Dyrektora Finansowego (często pełni rolę CFO), aby mieć pewność, że wszyscy jego pracownicy zostaną w odpowiedni sposób spolaryzowani. Oczywiście idziemy również po to, aby otrzymać formalne namaszczenie na wcielenie do naszego Zespołu „ich” człowieka (zazwyczaj kontroler finansowy lub księgowy).

Od strony czysto praktycznej, absolutnie polecam udać się na rozmowę umówioną w cztery oczy. Oczywiście udajemy się przygotowani i wyposażeni w odpowiednie wyliczenia, schematy i propozycje. Robimy to między innymi dlatego, że nawet jeżeli nie użyjemy tych danych podczas rozmowy, fakt, że je przygotowaliśmy zapewni nam większą swobodę podczas dyskusji i unikniemy wielu pytań pozostawionych bez odpowiedzi. Nie zapominajmy, że naszym celem jest pozyskanie sojusznika, a nie czcza dyskusja dlatego stawiamy przede wszystkim na profesjonalizm!

P&L

Jak potężne znaczenie mają w obecnym biznesie te dwie litery – nie muszę chyba nikogo przekonywać. Ale poważny ukłon w stronę biznesowego myślenia, jest niezbędny, jeżeli ma mi się udać mój zabieg zjednywania sobie Dyrektora Finansowego. I chociaż to doskonały wstęp do naszej relacji, zacznijmy od początku…

Oczywiście patrząc z perspektywy Fabryki (to w jednakowej mierze dotyczy Łańcucha Dostaw i za każdym razem, kiedy będę się odnosić do słowa Produkcja, będę miał na myśli również obszar Łańcucha Dostaw) powinienem się skupić głównie na literze L.

L czyli anielskie LOSS nie jest niczym innym jak, w prostym tłumaczeniu, stratą. W tym momencie natychmiast szeroko otwierają nam się oczy, bo spotyka nas przyjemne zaskoczenie. Otóż możemy podczas rozmowy śmiało skupiać się na pojęciu strat, które to dla nas* są zawsze tak bardzo mocnoi naturalnie akcentowane jako źródło problemów (podwyższenia kosztów i utraty efektywności finansowej), że wręcz rzeczywiste!

*Dzięki Lean, Toyocie, WCM, 6sigma czy innej, dowolnej metodologii prowadzącej do oszczędności.

Ale to niestety nie jest takie proste. Fakt, że słynne P&L poza profitem odnosi się bezpośrednio do analizy strat, wcale nie spowoduje, że w momencie, kiedy radośnie przekroczymy próg gabinetu CFO, on się uśmiechnie i powie: robimy to, mów mi Waldek!

Musimy sobie głęboko zdać sprawę z tego, że to jednak są dwa światy: Świat Produkcji oraz Świat Finansów. Wbrew pozorom oba te światy stanowią mniej więcej, jednakowy poziom abstrakcji dla siebie nawzajem.

Podam tutaj jedynie kilka(!) prostych przykładów:

- Koszt – chociaż to słowo z elementarza, jakże kompletnie inne znaczenie ma dla nas, gdzie koszt kojarzony jest na wprost, jako wydatek. Natomiast dla księgowego, kosztem jest wszystko po kolei, co pojawia się w procesie produkcyjnym. Ilość twarzy kosztu, może zaskoczyć niejednego fachowca produkcyjnego do tego stopnia, że wcześniej, czy później da za wygraną i powie: to Ty sobie te koszty przypisuj, a ja się skupię na produkowaniu (uwaga – produkowanie to jedno, wielkie źródło kosztu!).

- Amortyzacja – taki niewidzialny bagaż, jaki nosi na sobie każda z naszych maszyn, budynków itp. Niby oczywiste, co to jest, ale ponieważ nas bezpośrednio nie dotyka, jedynie partycypujemy przy jej wyliczeniach.

- Deprecjacja – czyli ile co i w jakim czasie traci na tym, że np. nie rotuje, nie pracuje – po prostu stoi (uwaga - może również stać na magazynie).

- Rozdział kosztów – bardzo często zbudowany wg bliżej nieznanego nam klucza, a mający ogromny wpływ na to, czy coś się opłaca bardziej, czy mniej (np. gospodarka między wydziałami produkcyjnymi).

My ze strony Produkcji nie jesteśmy wiele lepsi:

- Strata – na którą patrzymy z zupełnie innej strony. Widzimy straty bezpośrednie (np. większe wydanie ilości materiału niż wg BOMu, lub receptury) oraz pośrednie (np. zużyjmy nieco mniej energii optymalniej pracując kurkiem gazu przy naszym piecu), po wirtualne (np. optymalizując pracę ludzi na produkcji, mniej kosztuje nas obsługa gospodarki odpadowej).

- OEE – chociaż iloczyn jakości, produktywności oraz wydajności wydaje się być tak oczywisty, z punktu widzenia kosztowego jest znacznie bardziej skomplikowany. Tutaj niejednokrotnie usłyszymy sformułowanie: OK, już nie tłumacz mi dokładnie jak liczysz wydajność, ale ważne, że ona jest lepsza, czyli obniżamy koszt jednostkowy produktu.

- Etapy procesu produkcyjnego (ang. process step) – dla nas to chleb powszedni, ale niestety rzadko się zdarza aby nasz optymizm był podzielany w dziale finansowym. Warto i ten obszar potraktować jako dość nieoczywisty, aby uniknąć zaskoczenia, kiedy pewne podstawy wg których wyliczony jest cały mechanizm P&L może okazać się bardziej lub mniej oderwany od rzeczywistości.

- Lean – tego chyba specjalnie komentować nie muszę. Niestety ciągłe doskonalenie jest wyjątkowo nieoczywiste z punktu widzenia finansowego, dlatego polecam ostrożność przy rzucaniu skrótów myślowych, haseł z żargonu itp.

Pozwoliłem sobie o tym napisać z jednej bardzo ważnej przyczyny. Pracując z kimś takim, jak CFO musimy wypracować sobie wspólny język, co bywa trudne zwłaszcza w przypadku, gdy dzielą nas szczeble w pionowej hierarchii naszej organizacji. Obie strony muszą rozumieć i mówić o dokładnie tych samych problemach w sposób, dla siebie wzajemnie zrozumiały. Tu nie może być niedopowiedzeń, niezrozumienia, ponieważ wcześniej, czy później doprowadzi to do konfliktu, a taka sytuacja bardzo często kończy się klapą przedsięwzięcia, jakie uruchamiamy.

Wspólny punkt widzenia. Wspólny interes.

Jak już wspomniałem we wstępie, naszym wspólnym punktem odniesienia powinna być analiza P&L. Ponieważ skupiamy się na L czyli stratach, musimy ustalić czym one dla nas są, czym są one z punktu widzenia finansów i jakie odzwierciedlenie straty mogą mieć w postaci kosztów, czyli bezpośredniego wypływu pieniądza z Firmy.

Świetnie ten element obrazuje maksyma rodem z Toyoty: „Łatwiej oszczędzić 6% kosztów niż podnieść cenę o 1%”. Wierzcie mi, lub nie, ale nigdy nie spotkałem się z kimś z poziomu Zarządu, kto zgodnie by tej tezie nie przyklasnął.

Czai się w tym jednak jedna pułapka: obcięcie kosztów z perspektywy CFO zawsze kojarzy się z bezpośrednim cięciem wydatków wg poszczególnych kont kosztowych. Mówiąc wprost, to nic innego, jak cięcie budżetów. Dla nas – ponieważ jesteśmy stroną pieniądze wydającą – takie podejście to katastrofa i absolutne wylanie dziecka z kąpielą.

I tu właśnie pojawia się nasza rola, aby tak przedstawić wypracowaną koncepcję cięcia strat aby:

1. Rozróżnić twardo pojęcie strat od kosztów (ramka 7 MUDA oraz pojęcie strat wg WCM).

2. 2. Pokazać w przejrzysty sposób relację wg której straty budują finalny koszt w Firmie.

3. Ustalić wspólnie, które straty będą dla nas, w określonym okresie rozliczeniowym, priorytetowe.

4. Przedstawić mechanizm, jak redukcja tych strat zredukuje finalne wydatki (zwiększy efektywność uwzględniając istniejący mechanizm rozliczeniowy itp.).

5. Otwarcie powiedzieć ile to będzie kosztowało. Tutaj możemy nadal upierać się przy założeniu, że prawdziwy KAIZEN nie wymaga wkładu finansowego, ale prawda jest taka, że działa to tylko i wyłącznie w Firmach posiadających już ugruntowaną kulturę KAIZEN. Patrząc z perspektywy polskiego runku – te firmy są w utopijnej mniejszości. Dlatego zejdźmy na ziemię i szczerze porozmawiajmy o kosztach naszej akcji. Ale niezwykle ważna jest jeszcze jedna rzecz:

6. Stopa zwrotu. Czyli kiedy dane oszczędności się pojawią. Innymi słowy – jeżeli musimy uruchomić dodatkowy koszt (np. aby zoptymalizować proces), to kiedy faktycznie zaczniemy z daną inwestycją wychodzić na swoje.

Tak przedstawiona koncepcja spotka się z na pewno ciepłym przyjęciem ze strony CFO – istnieje duże prawdopodobieństwo, że zostanie kupiona.

Tylko pamiętajmy: szczerze, na temat, w punkt i z jasną wizją celu, a jednym słowem: profesjonalnie.

Skrzynka narzędziowa.

Oczywiście do takiej rozmowy nie możemy iść nieprzygotowani. Bardzo przydatnym narzędziem może się okazać SIPOC (ramka), ale musimy być ostrożni, bo to tylko od nas zależy jak duży przekrój działalności będziemy przedstawiać przy pomocy poszczególnych SIPOCów. Możemy tutaj również posłużyć się VSM, ale na tym etapie może on być zbyt szczegółowy i zamiast odpowiedzi, wygeneruje zbyt dużo pytań i chociaż dla nas będzie niezwykle czytelny, dla CFO może okazać się jednym wielkim pogmatwanym chaosem.

Kolejnym, niezwykle cennym narzędziem jest przegląd strat (tzw. stratyfikacja), gdzie możemy pokazać wielowymiarowość strat (np. materiałowe, ludzkie, maszynowe, czasowe, recepturowe itp.) jednocześnie ukazując relację poszczególnych strat do poniesionych kosztów. Wierzcie mi lub nie – ale to się bardzo spodoba i zrobi pozytywne wrażenie.

Kluczowa również, przy tym przedsięwzięciu, okaże się znajomość ERP zwłaszcza, jeżeli mamy uwagi co do mechanizmów, jakie zostały już systemie zawarte i chcielibyśmy je urzeczywistnić. Nie wymagam tutaj posiadania doktoratu z ERPa, ale wymagam, aby w naszym Zespole był ktoś, dla kogo nie będzie on tajemnicą i wszelkie zawiłości działania rozliczeń zostaną z dużą łatwością odczarowane.

Od ogółu do szczegółu.

Jeżeli już mamy przeprowadzoną rozmowę, jeżeli zakończyła się ona sukcesem i możemy startować (rozwijać) program redukcji strat w obszarze produkcji, nie pozostaje nic innego jak zacząć działać.

Jak wspomniałem wcześniej w Zespole potrzebujemy kogoś z działu finansowego. Podstawa to oczywiście rozmowa z tą osobą, przedstawienie sytuacji, jasne wizja celu itp. To tylko od nas zależy, jaką dokładnie rolę w Zespole przyjmie ta osoba. Musimy być jednak ostrożni, bo możemy nieopatrznie oczekiwać od niej zbyt wiele, co w efekcie może nam zmienić polaryzację analizy strat. Dlatego punkt widzenia finansów: owszem, ale przy odpowiednim zrozumieniu procesu i z silną wizją celu, czyli „dlaczego to robimy”.

Technologia, proces – to „nasi” wysłannicy, którzy mają za zadanie dostrzec i rozłożyć na części pierwsze wszystkie straty, jakie dany wycinek procesowy obejmuje. Pamiętajmy, że wychodzimy z tzw. dużego obrazka, dlatego im szybciej się skupimy na głównych elementach generujących straty i je zaatakujemy, tym szybciej odniesiemy sukces przy pierwszej iteracji redukcji strat w obszarze produkcji. Skupienie na określonej grupie danych jest tutaj kluczowe.

Tak generujemy listę projektów, które bezpośrednio i namacalnie zaatakują straty, a następnie zredukują koszty. Pilnujemy pracy nad nimi, dbamy o te projekty, bo od ich powodzenia zależy sukces naszej koncepcji w Firmie.

W końcu może się okazać, że nie jesteśmy już tylko „kosztem” ale potrafimy dać wartość dodaną, zauważoną bardzo blisko Zarządu, a przecież o to chodzi!

Ramka

SIPOC

S Supplier – opis kto jest dostawcą (zewnętrzny i/lub wewnętrzny) dla danego procesu; warunki dostaw itp.

I Inputs – opis ilości i jakości zasobów, jakie są niezbędne do wykonania procesu;

P Process – hasłowy opis czynności/procesu nad jakim się skupiamy;

O Outputs – opis ilości i jakości produktów jakie otrzymaliśmy w procesie; ważne aby również uwzględnić scrap;

C Customer – opis klienta procesowego, jego wymagań, warunków odbioru itp.

Poprawnie wykonany SIPOC zawiera cześć nie tylko opisową, ale również dane dot. rozliczenia konkretnego procesu. Kiedy zaczniemy się skupiać na stratach, może z tego powstać bardzo solidna analiza, z której będziemy jeszcze wiele razy korzystać.

7 MUDA

(za wikipedią; tutaj przydałaby się jeszcze grafika illustrująca MUDA)

T Zbędny transport (ang. waste of transportation) – niepotrzebne przemieszczanie produktów lub materiałów zarówno w obrębie organizacji, jak i między organizacjami.

I Nadmierne zapasy (ang. waste of inventory) – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku oraz wyrobów gotowych.

M Zbędny ruch (ang. waste of motion) – każdy zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez

pracownika w trakcie wykonywania pracy.

W Oczekiwanie (ang. waste of waiting) – niepotrzebne oczekiwanie produktu w procesie dodawania wartości lub oczekiwanie maszyn lub ludzi na potrzebne materiały, narzędzia, instrukcje lub informacje niezbędne do wykonania pracy.

O Nadprodukcja (ang. waste of overproduction) – wytwarzanie produktów, usług lub informacji w oderwaniu od zgłaszanego popytu, to znaczy z wyprzedzeniem lub w ilości większej niż niezbędna.

O Nadmierne przetwarzanie (ang. waste of overprocessing) – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu lub usługi o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości.

D Błędy i wady jakościowe (ang. waste of defects) – wadliwe produkty lub niewłaściwie wykonane usługi, i związana z tym konieczność m.in. dodatkowych inspekcji, ponownego wytworzenia, naprawy lub wymiany wadliwego produktu oraz czas poświęcony na odpowiadanie na reklamacje klientów.

Oczywiście samo pojęcie strat MUDA można jeszcze rozszerzyć, ale nie o to w tym ćwiczeniu chodzi.

Niestety przedstawienie strat wg zasady MUDA jest kompletnie niezrozumiałe z finansowego punktu widzenia (chociaż przejrzyste i namacalne procesowo). Aby takie przedstawienie strat się powiodło, każda z nich musi być umocowana w procesie, zwymiarowana i określona co do celu. Tutaj kłania się VSM (ang. Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości), ale jego przygotowanie to już spore zadanie, co czyni je zdecydowanie następnym elementem naszej układanki.

Poza tym pamiętajmy, że będziemy przedstawiać główne straty, zamiast wszystkich. W tej sytuacji musimy je już mieć opomiarowane i silnie związane z relacją generowanego kosztu.

16 wielkich strat wg WCM (tylko część układanki)

To zdecydowanie bardziej finansowe podejście. Co ważne – od razu polaryzuje kierunek redukcji strat. Oczywiście nadal mile widziany VSM, ale w przypadku dyskusji, jakiej poświęciłem ten artykuł powinniśmy być znacznie bliżej celu.

Wystarczy potraktować prezentację 16 Wielkich Strat jako mapę drogową dla naszych SIPOCów, używając definicji MUDA jako karty weryfikującej „czy nic nam nie umknęło” i powinniśmy odnieść sukces.