Jak ugryźć LEAN?.... i się nie pochorować!

---

Szybki wstęp.

Aby dobrze się rozumieć przed dalszą część mojego wywodu, musimy przyjąć pewne zasady. Będzie nam później łatwiej się rozumieć, oraz w sposób naturalny uzyskamy odpowiedzi na pytania, jakie będą się cisnąć na usta w stylu: „ale jak to?”.

Zasada nr 1. Nie przesadzajmy = nie wylewajmy dziecka z kąpielą!

Nic w naturze nie jest czarne, lub białe. Istnieją odmiany szarości, istnieją kolory! Nawet czerń absolutna możliwa jest jedynie w czarnej dziurze, a biel, która by odbiła 100% promieni padających jest równie abstrakcyjnym, na ziemi, pojęciem. Nie bądźmy idealistami, bądźmy realistami, mocno osadzonymi w rzeczywistości, ale świadomi możliwości rozwoju!

Zasada nr 2. Miejmy pokorę.

Ciągłe doskonalenie się nie kończy. Możemy jedynie powiększać zagadnienia związane ze zmiennością danych wciąż i wciąż. Możemy również ulepszać nasze zespoły, bez końca, bo zawsze istnieje jakiś element do poprawy. Z drugiej strony: nie ma rozwiązań idealnych. Jeżeli znamy jakieś rozwiązanie i świetnie się ono sprawdziło w jednej sytuacji, absolutnie nie możemy mieć pewności, że takowe sprawdzi się w innej, nawet bardzo zbliżonej.

Zasada nr 3. Wiedza jest na wszystkich poziomach organizacji.

Szanujmy wiedzę, szanujmy dane, szanujmy fakty. To one decydują, a nie my. Dlatego dobierajmy je umiejętnie, umiejmy się zatrzymać na tym poziomie szczegółów, jaki nas w tej konkretnej sytuacji interesuje.

Zasada nr 4. Człowiek!

Nigdy nie możemy zapomnieć aspekcie ludzkim. Zawsze, wcześniej, czy później, pojawi się ktoś. Ten ktoś jest kluczowy, bo jest zmienną, którą zawsze musimy uszanować.

Zasada nr 5. Nigdy nie równamy w dół!

To wbrew logice, wbrew rozwojowi, wbrew temu, co chcemy osiągnąć. Jeżeli chcemy równać w dół: to po prostu nie jest robota dla nas (patrz Zasada nr 2).

OK. Znamy już zasady (tak, pewnie nie ze wszystkimi się zgadzacie), możemy przejść do sedna.

Niedawno, jakieś 15 lat temu Lean był tajemnicą, dzisiaj jest obowiązkiem.

Lean był dla firm elitarnych, dzisiaj firmy, które go rozumnie nie umieją zastosować: umierają.

Czym jest Lean? Czyli nazwijmy sprawy po imieniu.

Zarówno zbierając doświadczenia własne (często dość bolesne), słuchając doświadczeń innych i wymieniając się nimi, doszedłem do wniosku, że nie ma ścisłej definicji Lean, chociaż pewnie niejeden student mógłby na ten temat pracę napisać. Mi o wiele łatwiej zdefiniować czym Lean nie jest. Mało tego, jak to zwykle w naturze, punkt widzenia zależy od punktu siedzenia.

A zatem wyobraźmy sobie jak to właśnie wygląda z różnych perspektyw, bo tylko dzięki zrozumieniu problemu, znajdziemy rozwiązanie (czyżby myślenie lean?).

Wielcy Szefowie.

Definicja jest prosta: Lean jest sztuczką magiczką, dzięki której jakiś szarlatan z czarnym pasem (czemu on u diaska jest taki drogi?) przyniesie nam oszczędności = pieniążki(!) w ząbkach.

Niestety, właśnie takim podejściem owi Wielcy Szefowie robią największą krzywdę wszystkim w około, wliczając siebie. Lean sam w sobie nie ma zbyt wiele z oszczędnościami w rozumieniu czysto finansowym. Owszem, wynikiem działań usprawniających, bardzo często są oszczędności, ale traktujmy to bardziej jako efekt uboczny! To nie oszczędności Lean ma przynosić, on ma redukować straty! Natomiast uproszczenie, że Lean jest oszczędnościami wcześniej, czy później, odbije się na niezrealizowanym celu. A wszystko przez złamanie Zasad 1&2.

Czym są straty dla Wielkich Szefów? Abstrakcją!

Serio, jako leanowcy, przyjmijcie takie założenie, będzie Wam łatwiej. Dla większości Szefów, którzy patrzą na bilans rachunku(ów) bankowego, pojęcie strat jest rozumiane, jako niegospodarność, jako nieudolność operacyjna i nie potrzeba żadnego Leanu (w ich mniemaniu) do tego, aby te straty ograniczać.

Dla Leanowców to bariera: jak można nie zrozumieć 7 Muda, czy 16 wielkich strat (WCM)?

Moja odpowiedź: tak! Można!

A wiecie dlaczego? Bo tak długo, jak nie zobaczą bezpośredniego przełożenia strat na „money in the pocket”, tak długo tego nie zrozumieją. Dlatego ograniczcie ryzyko i przyjmijcie takie założenie. Potem dostarczycie im rozwiązania, które ich przyjemnie zaskoczą.

Leanowcy.

Możemy się zgadzać, lub nie, Lean jest religią. Doskonale sobie zdaję sprawę, że to jest dość prowokacyjne stwierdzenie, ale każdy, kto z Leanem miał do czynienia chociaż przez chwilę, zda sobie z tego bardzo szybko sprawę. Oto mamy przykazania, mamy zasady, mamy przypowieści, mamy prawdy objawione, mamy święte kodeksy, mamy nawet świątynie(!), mamy proroków, mamy wreszcie bóstwa! Czego my w tym Leanie nie mamy?

Ja wiem czego i wam powiem, ale zaboli! Uwaga: nie mamy umocowania w rzeczywistości.

Ała! Właśnie tak.

To właśnie przez ten brak kontaktu z rzeczywistością, bardzo często łamiemy Zasadę nr 1. Mało tego, przez święte przekonanie i słuszności narzędzi, zasad itp. zaczynamy łamać Zasadę nr 3, że o nr 2 nie wspomnę.

Kończy się to niestety tak, że wszyscy zaczynają na nas patrzeć jak na UFO. A ponieważ ludzie (a zwłaszcza ci zupełnie „na dole”) wiedzą, że nie ma co się z koniem kopać… pozostawiają króla nagim.

Ludzie w organizacji

Lean to wymysł Szefów, to kolejna bzdura, która nam tylko zabierze czas. Wszystko jak zwykle na naszych barkach! I jeszcze, żeby nas słuchali, zamiast wymyślać cuda zza biurek…

Gorzka, smutna prawda. Pamiętajmy, żyjemy w Polsce. Kraju, w którym przez kilkadziesiąt lat rządziła komuna, która lubowała się w produkowaniu systemów dla systemów, raportów dla raportów, norm, dla norm. Odrealniona kompletnie, nastawiona na kombinowanie itp. Niestety komuna weszła nam w geny, jak zaraza, jak zmutowany gen. Powoli wymiera, ale doskonale zdajemy sobie z tego sprawę, że jeszcze dużo czasu minie, zanim wyplewimy zarazę z umysłów. Dlatego, jeżeli myślimy, że Lean nagle się przyjmie, że będzie witany entuzjastycznie, jesteśmy w błędzie. Dużo pracy przed nami!

No dobrze, zapytacie mnie teraz:

1. Ile zasad złamałem posługując się swoimi definicjami? (na moje oko na pewno Zasadę nr 5, kilka razy!)

2. To jak ja bym to zdefiniował? (czy to ma znaczenie? Mimo wszystko podejmę się tego).

Czym Lean jest:

Lean jest filozofią. Kodeksem postępowań, optymistycznym spojrzeniem na otaczający nas świat, proces, układ, zespół itp.

Lean jest Człowiekiem! Tak, ma ludzką twarz. Zdziwieni? Nie sądzę, bo każdy, kto miał do czynienia chociażby z najprostszym nawet projektem wie, że podstawa to Zespół, ludzie i ich wiedza. Oni są święci, koniec kropka. Musimy jeszcze pamiętać o dwóch rzeczach: budujmy relacje, a nie układy, bo te drugie wcześniej, czy później, pękną, robiąc ogromne zamieszanie i generując nie lada kłopoty. Bądźmy uczciwi wobec siebie, oraz wobec innych. Miejmy odwagę wprowadzać zmiany, nie zasłaniajmy się Szefami. Takim postępowaniem stracimy reputację dużo wcześniej niż się spodziewamy, a poza tym: to rodzi układy, a tego przecież musimy się strzec jak ognia!

Lean NIE jest strategią. Lean jest obowiązkiem! Tak, tak. Strategią może być coś, co nas odróżni od przeciwnika (konkurenta). Czy Lean nas będzie odróżniał? Absolutnie nie, bo w każdej chwili, każda firma też może zacząć stosować rozwiązania Lean. To właśnie powoduje, że Lean jest obowiązkiem, bo jeżeli konkurencja jeszcze nie uruchomiła Leanu, to zrobi to po przeczytaniu tego artykułu, w takiej sytuacji i my musimy zareagować w jedyny odpowiedni sposób.

Lean jest programem. Raz rozpoczęty program nigdy się nie kończy. To go odróżnia od projektu posiadającego początek i koniec. Jeżeli zdecydujemy się zakończyć Lean, ponosimy porażkę (trzeba nazywać rzeczy po imieniu), konkurencja nas odstawia, łamiemy Zasadę nr 5. Finał.

Lean jest częścią biznesu, a my musimy być biznesmenami. Tak, tak. Musimy umieć sprzedawać nasze rozwiązania i wizje. Musimy umieć ubierać to w policzalne cele. Musimy być odpowiedzialni za to, co proponujemy. Tylko w ten sposób odniesiemy sukces.

Lean jest inteligentny. Naszym największym i najsilniejszym narzędziem, jakie będziemy w naszej podróży używać jest nasz umysł. Racjonalne i pragmatyczne podejście uchroni nas przed wieloma niespodziankami. Umożliwi nam również pozyskanie przychylności w najbardziej niespodziewanych momentach. To inteligencja pozwoli nam się zaadoptować, a to sztuka adaptacji pozwala przetrwać w zmiennym świecie, jaki dzięki Lean będziemy próbowali okiełznać i uporządkować.

Lean jest nami. Jesteśmy jego twarzą, czy tego chcemy, czy nie. Odpowiadamy za niego. Jeżeli go ośmieszamy przy innych, ośmieszamy to, co reprezentujemy. Jeżeli podważamy logikę, podważamy własną logikę. Musimy o tym pamiętać, bo możemy, w chwili słabości, bardzo dużo na tym polu zepsuć, a raz zrujnowaną reputację jest bardzo trudno odbudować.

Przejdźmy zatem do meritum: jak rozpocząć Lean w firmie?

Potraktujmy to zadanie projektowo. Najpierw musimy wykonać odpowiednią analizę ryzyka.

Taką analizę, potraktujmy Leanowo: skupmy się na zasobach.

Zasoby: Człowiek.

Według mnie, najważniejsze M, z jakim będziemy się musieli zmierzyć na samym początku. W tym zagadnieniu musimy wykonać pełną analizę akcjonariuszy (pełną = wliczamy w to wszystkich, począwszy od sprzątaczki, a skończywszy na Dużym Szefie, biznesowym!).

Musimy zbudować odpowiednią platformę komunikacji dla poszczególnych grup ludzi. Musimy być w tym spójni, musimy mieć ustalone z każdym z głównych akcjonariuszy, cele, zasady i zasoby.

Tu nie może być niespodzianek. To musi być w pełni usankcjonowany agreement, formalny wręcz. Mandaty muszą być jasne na wszystkich poziomach. My musimy wiedzieć, kto nas wspiera, kto jest zachowawczy, a kto pasywny głównie po to, aby potem przyjmując odpowiednią strategię, zarażać naszym genem Lean, coraz to nowe poziomy w organizacji. Pamiętać jednak musimy o tym, aby siać ziarno wszędzie! A co z Zasadą nr 1? Istnieje: wszędzie = wszędzie tam, gdzie wg naszej analizy powinniśmy siać na samym początku.

Pamiętajmy: główny Szef musi być po naszej stronie. Shop floor (czyli poziom najprostszego pracownika w organizacji) również musi być po naszej stronie.

Zasoby: Czas.

Zwyczajowo, start Leanu, projekty pilotażowe, trwają 100 dni (3 miesiące). Bierze się to z faktu, że tyle średnio wymaga uruchomienie szkolenia dla pilotażowej grupy, pierwszy projekt wraz z mierzalnymi efektami itp. Musimy jednak pamiętać, że samo uruchomienie programu Lean powinno zatoczyć pełne koło w organizacji, a na takie działania zależnie od wielkości organizacji zazwyczaj potrzeba od roku do ok 3 lat.

Okres ten musimy podzielić na terminy krótko (0-3 miesiące), średnio (3 miesiące – 1 rok) i długoterminowe (1 – 3 lata). Całość takiego planu powinna nam stworzyć Master Plan. To również powinna być nasza linia odniesienia do sukcesów, porażek, planów naprawczych itp. Bardzo ważne, aby taki plan był zaakceptowany na wszystkich szczeblach organizacji = abyśmy mieli jak najwięcej przekonanych sojuszników, przyszłych partnerów w rozwoju Lean w Firmie.

Czas ma jeszcze jeden bardzo ważny wymiar: ludzie, którzy będą z Wami współpracować, muszą mieć na to czas. Mitem jest określenie, że oni sobie ten czas wygospodarują. To my musimy zadbać o to, aby im ten czas z ich szefami zabezpieczyć. Tu trzeba grać fair jak nigdzie indziej. Zbyt wiele od tego zależy!

Zasoby: Budżet.

Jednym wielkim mitem, porażką i nieporozumieniem jest stwierdzenie: będziecie tym swoim Leanem przynosić oszczędności, więc wygospodarujcie sobie pieniądze sami. Spotkałem się z takim podejściem bezpośrednio wiele razy, a z jego echem (co jest jeszcze gorsze!) za każdym razem. Bezpośredni zarzut „jak to budżet? Chcesz na to pieniądze?” jest o tyle prosty, że od razu wiemy z kim mamy do czynienia i jakie demony musimy zwalczyć. Świadomość i znajomość wroga jest pierwszym warunkiem wygranej bitwy. Gorzej jest z „echami”. Działa to troszkę jak wirus i lubi się rozprzestrzeniać. Często przyjmuje formę drwiny, czy ironii. Musimy jednak pamiętać o jednej rzeczy: z wiatrakami nie walczymy. Zatem w myśl zasady: „to po czynach nas poznacie”, nie traćmy energii na walkę z każdym posłyszanym echem, a skupmy się na celu.

Natomiast do czego potrzebujemy pieniądze?

Przede wszystkim na szkolenia: ludzie muszą mieć narzędzia i aby je mieć, trzeba je kupić. Trzeba też zadbać, aby sobie tymi narzędziami nie zrobili krzywdy. Trzeba też umiejętnie te narzędzia rozdawać, a same narzędzia muszą być dopasowane do potrzeb.

Ponieważ nie warto tracić czasu i energii na wynalezienie koła: warto skorzystać z firm doradczych. Ale uważnie i z głową! Pamiętajmy, że taka firma jest przede wszystkim zainteresowana dealem. Dlatego czasami skupiają się jedynie na dostarczaniu narzędzi w ten sposób, aby uzależnić dany podmiot od swojej wiedzy (np. otrzymujemy limitowany czasem dostęp do wiedzy) i nieomylności. Porozmawiajmy z kilkoma firmami na rynku. Nie wstydźmy się pokazać swojej niewiedzy, bo takie rozmowy mogą być dla nas ogromnym polem do pozyskania takowej. Bądźmy realistami, szacujmy zyski i straty i pamiętajmy o Zasadach!

Ze swojej strony mogę dodać, że więcej jest warty dobrze przeszkolony z podstaw szereg ludzi na różnych poziomach organizacji niż 1 super black belt.

Na koniec zachowajmy budżet na spotkania, na proste narzędzia, z jakich ludzie będą korzystać na warsztatach, zarezerwujemy kwotę na celebracje! To jest niezwykle ważne, a wątpiących odsyłam do artykułów temu poświęconych z kategorii team spirit czy inteligencja emocjonalna w grupie.

Cel.

Na samym początku naszej drogi, niezwykle ważne jest sprecyzowanie celu krótkoterminowego i dopilnowanie, że dla wszystkich jest on jasny i klarowny. Musimy tutaj postępować zgodnie z teorią ograniczeń. Wszyscy zwracamy wzrok w jedną stronę i walczymy z problemem X, który został wytypowany jako pilotażowy. Pełne zaangażowanie i powszechne podejście jest tutaj kluczowe, a naszą rolą jest do takiego stanu doprowadzić.

Musimy pamiętać, że bardzo dużo osób będzie nam patrzeć na ręce. Dlatego musimy być obecni, widoczni i w pełni zaangażowani. I to, co teraz napiszę, może się nie spodobać każdemu, ale jestem zobowiązany to napisać: to może być pułapka! Takie zaangażowanie na 100% powoduje, że się wypalamy. Dlatego tak wielu Leanowców wypada z obiegu po ok 2 latach. Ważne, aby energię czerpać (nauczyć się czerpać), a nikt inny tak dobrze tej energii nie daje, jak własny Zespół. Dlatego zadbajmy o to, aby ten Zespół sformować, aby być Liderem przed duże L. Dzięki temu, nie stracimy tempa oraz siły przebicia. A to najprostsza droga do osiągnięcia sukcesu.

Czyli w zasadzie, można by z programem Lean startować?

Fakt, że mamy Zasady, że wiemy jak powinniśmy się do tematu zabrać na starcie, jest tylko połową sukcesu. Musimy jeszcze wiedzieć, czego powinniśmy, jak ognia, unikać! Zatem do dzieła, oto lista „dont’s”.

1. Brak zaangażowania wyższego i średniego szczebla organizacji W myśl zasady: „zezwoliłem na to, to teraz sobie róbcie” lub co gorsza: „to ja będę teraz Ci na rączki patrzeć, aż Ci się nóżka powinie i będzie święty spokój…”.

2. Odpuszczanie ze standardami, aby utrzymać tempo. Prawdopodobnie narzuciłeś sobie zbyt wysokie tempo. Osłabienie standardów to złamanie Zasady nr 5, no, a tego byśmy nie chcieli!

3. Użytek zbyt zaawansowanych technik na początku drogi. Ja się pytam po co? Żeby błysnąć, a potem polec z kretesem? Nie warto! W takim przypadku sprawdza się zdecydowanie metoda małych kroków.

4. Prokastynacja. To zmora. Traktować to trzeba jak chorobę. Najgorzej, jak trafi Ciebie! Wyjściem z tego błędnego koła jest uzbrojenie planu w cykliczne przeglądy. Taki rytm spotkań działa motywująco. Prokastynacja dopada w samotności – wykorzystaj to przeciwko niej!

5. Odkryjmy koło jeszcze raz! Działanie kompletnie bez sensu. Wyjątkowo krótkotrwałe. Raz: po co tracić energię, na coś, co już istnieje? Dwa: jeżeli szukamy tylko poklasku i łatwych sukcesów to łamiemy Zasadę nr 2, dlatego po prostu dajmy sobie z tym spokój od razu.

6. Założenie, że ludzie nas rozumieją. To jedyny grzech, jaki wrzuciłbym do kategorii nadgorliwości. Przyczyna jednak leży gdzie indziej: za dużo dopowiadamy sami przed sobą, prawdopodobnie nie jesteśmy dobrymi słuchaczami. Jak to weryfikować? Najprościej, zadając otwarte pytania w ten sposób, aby mieć pewność, że Zespół zrozumiał wytyczne dokładnie tak samo, jak My i że zmierzamy we wspólnym kierunku, a nie w osobnych.

I na sam koniec, taka lista rzeczy, które musimy sobie wbić do głowy, jeżeli chcemy w tej trudnej ścieżce, odnieść sukces:

1. Zaangażujmy się w to cali. Liderem trzeba być w całości, inaczej ludzi to wyczują, zaczną wątpić. Tego byśmy nie chcieli! Uwaga! To nie oznacza ślepego przekonania! Absolutnie: musimy być autentyczni i mamy prawo mieć wątpliwości. Trzeba jednak się nimi (wątpliwościami) dzielić. To właśnie gryząc je w sobie stracimy autentyczność, a to już równia pochyła.

2. Musimy rozumieć to, co chcemy zastosować: techniki, standardy itp. Kolejny raz odwołuję się tutaj do autentycznego przywództwa. Jeżeli czegoś nie wiemy, douczmy się, ale nie udawajmy kogoś kim nie jesteśmy, ponieważ stracimy szacunek w Zespole. Dlatego warto swoją wiedzę, szczerze zrewidować i poprosić o pomoc. Uwzględnić ją: czy to zewnętrzną, czy wewnętrzną. Można w to również wliczyć własny coaching i mentoring.

3. Dzielmy się wiedzą. Jak najszybciej, w jak największej ilości. To banalnie proste: im więcej ludzi wie co i jak zrobić, tym mniej pracy „u podstaw” dla nas, a im mniej takiej pracy, mamy więcej czasu na przegląd sytuacji i wyciąganie wniosków, zamiast tkwienie w statystykach i robienie wszystkiego samemu.

4. Sam przestrzegaj ustanawianych standardów. To takie proste! Trzeba świecić przykładem. To najlepszy sposób na zabicie ducha hipokryzji, który tylko czeka aby się uaktywnić. Chyba nie muszę mówić, co ten duch może uczynić?

5. Monitoruj postęp i bądź przy tym obecny. Trzeba „trzymać rękę na pulsie”. Być widocznym, firmować sobą zmianę, za którą się odpowiada (a prawdziwy Lider, odpowiada za cały zakres zmiany!). Zatem do roboty: ufaj i kontroluj, ale miej też odwagę bronić słabych gdy popełniają błędy i doszukać się własnej winy, gdy wypuściłeś ich na zbyt głęboką wodę, lub nie dopilnowałeś.

6. Weryfikuj, czy zakończone projekty / etapy faktycznie działają i przynoszą wartość dodaną. To mit, że wraz z zakończeniem danej aktywności można już ją zupełnie odpuścić. Lean ma to do siebie, że wprowadza zmianę i pilnuje jej na wczesnym stadium. Ale taka zmiana sama się nie utrzyma, dlatego trzeba o niej pamiętać i przynajmniej śledzić jej następstwa. Jaki okres czasu? Dla treningu, proponuję rok dla każdej czynności. To bardzo szybko stanie się nawykiem. Zdrowym, przydatnym i przynoszącym wymierne efekty. Jest jeszcze jeden efekt niewymierny, o którym często się zapomina, a ma kolosalne znaczenie: będziesz najlepiej poinformowaną osobą w obszarze, a taki człowiek to skarb!

Teraz mogę Ci już tylko życzyć powodzenia.

Wierzę, że Ci się uda i nawet jeżeli się potkniesz (trzymaj to jako pewnik!), to się nie poddasz, tylko wstaniesz silniejszy o to doświadczenie.

Na koniec: nie ma nic milszego niż gratulacje ze strony Zespołu. Poczucie uznania i szacunku. Fakt, że z tymi ludźmi wiele przeszedłeś, ale jednocześnie czujesz, że możesz atakować kolejne wyzwania.

Dla mnie to główny motywator.

A jeżeli ogarnia Cię zwątpienie, to przypomnij sobie wszystkich tych, którzy mówili, że nie dasz rady. Tak, to też motywator, chociaż negatywny, to również stawia na nogi i pozwala przeżyć.

Zresztą motywacja to temat na inną rozmowę.

Zatem do dzieła: never stop exploring! :) Never stop improving!