.png){kind=logo}
Ja chcę mieć mądrego Szefa!
Czyli o tym kto to jest mądry Szef.
Tak się składa, że to pytanie słyszałem już nie raz. Na szczęście nie od własnych podwładnych, ale od ludzi, z którymi albo miałem okazję bezpośrednio współpracować. Albo bardzo dobrze znam ich etykę pracy i uważam za wartościowych pracowników albo obok których żaden potencjalny pracodawca nie powinien przejść niezainteresowany.
Ale dobrze, można budować takie zdanie, tylko nasuwa się pytanie „na podstawie czego?” Czy wcześniej takiego szefa nie mieli, a może mieli i już nie mają. A może to jest tylko ich widzimisię, taki pewien rodzaj iluzji w który wygodnie wpaść, kiedy coś się nie uda lub po prostu jesteśmy rozczarowani.
Jako człowiek zajmujący się profesjonalnie ciągłym doskonaleniem, a z zawodu inżynier, z zamiłowania zresztą też, kiedy się nad czymś zastanawiam lubię sobie to wstępnie poukładać. O kim będę pisał, dobrze wiem. Dobry Szef.
Co czyni Szefa dobrym? Z rozmów które przeprowadzałem wyłaniają się następujące wartości, Uczciwość. Czyli dobry Szef powinien być uczciwy. Zaraz obok stoi słowo sprawiedliwy. Tutaj przypomina mi się taka biblijna fraza „który za dobre wynagradza, a za złe karze”. Zarówno uczciwość jak i sprawiedliwość, w wypowiedziach które słyszałem idą niejako w parze. Rzekłbym nawet, że trzymają się za ręce. Uczciwy to taki, który nas nie wykorzysta, nie oszuka. Przy czym wykorzystanie najczęściej kojarzymy z sytuacją, kiedy pracownik odwalił kawał dobrej roboty, cały splendor spada na szefa, a najlepsze co się może zdarzyć pracownikowi to jedynie poklepanie po ramieniu ze słowem „good job”, chociaż i to nie zawsze. To ludzi bardzo wyprowadza z równowagi. Nasuwa się wtedy myśl „nie pozwól swojemu Szefowi, aby tak cię traktował”, ale takie rzeczy to się łatwo mówi, pięknie wypadają na piśmie, realizacja już nie jest taka prosta. Oczywiście jeżeli chodzi o uczciwość bywa i bardziej skrajny przypadek jej braku. Kiedy pracownicy są świadomie przez Szefa oszukiwani, ale taka sytuacja to już czysta patologia. Nie powinna w ogóle mieć miejsca, chociaż w realiach polskich firm niestety ciągle jeszcze często spotykana. Wracając do sedna uczciwy Szef nie będzie nas po prostu okradał. I wcale nie mam tu na myśli pieniędzy tylko pozostałe zasoby, takie jak nasz czas, wiedza i zaangażowanie. Dodatkowo rzeczy jakie postrzegamy za nieuczciwe to gra na emocjach lub wszelkiego rodzaju szantaże. Niestety ten negatywny obraz uczciwości spotykam w polskich firmach stanowczo zbyt często. O tym się po prostu nie mówi. Nieuczciwie wykorzystany najzwyczajniej w świecie wstydzi się do tego przyznać i o zgrozo nieuczciwy szef lubi się tą swoją nieuczciwością pochwalić.
SZEF UCZCIWY
A jaki to jest szef uczciwy? Pierwsze co nasuwa mi się na myśl to taki, którego osąd sytuacji oraz podejście do zasobów pracownika nie budzi zastrzeżeń po żadnej ze stron. Żeby mogło dojść do sukcesu na tej płaszczyźnie taki szef musi dobrze się komunikować ze swoim pracownikiem, co za tym idzie posiadać świadomość jak duże znaczenie ma ta jakość komunikacji. Oczywiście aby być uczciwym szefem dochodzą jeszcze względy etyczne. A w kwestii nauczania etyki w Polsce jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Nikt nas etyki nie uczy. Zwłaszcza na kierunkach ścisłych. Temat jest po prostu pominięty lub traktowany kompletnie po macoszemu. Pierwsze normy etyczne poznajemy zazwyczaj u pierwszego pracodawcy. Więc szanse, aby trafić na solidny kodeks etyczny są dość mocno losowe.
SZEF SPRAWIEDLIWY
Ale wróćmy do naszego dobrego szefa, do szefa sprawiedliwego. Kiedy myślę o sprawiedliwości natychmiast łączę ją z konfliktem. Sprawiedliwy powinien być osąd szefa w jakiejś konkretnej sytuacji. Sprawiedliwy to również bezstronny, czyli taki, który do oceny sytuacji podchodzi jedynie na podstawie zaobserwowanych faktów i żelaznych danych, a nie przypuszczeń i sugestii czy opinii innych bardziej lub mniej zaufanych. Nie jest niczym nowym stwierdzenie, że ludzie dużo łatwiej przyznają się do błędów i wyciągają z tego konstruktywne wnioski, kiedy są stawiani przed faktem dokonanym lub zaistniała sytuacja nazywana jest szczerze po imieniu. Czyli dobry szef będzie unikał w sytuacji osądu półsłówek, domysłów lub niedopowiedzianych zdań. Nie będzie stawiał na piedestał kogoś zaufanego tylko i wyłącznie dlatego, że jest on zaufany lub po prostu jest pochlebcą.
Podsumowując od dobrego szefa ludzie wymagają uważności. Uważności, czyli umiejętności włączania pomarańczowego światła wtedy, kiedy ktoś nadmiernie zabiega o jego względy.
Wróćmy jeszcze na chwilę do tej sprawiedliwości. Pracownik chciałby być sprawiedliwie oceniony za wykonaną pracę. Pracownik chciałby mieć sprawiedliwie ocenione kompetencje. Na pewno chciałby też, aby sprawiedliwie oceniono jego zaangażowanie. Wkład w pracę zespołu też należy sprawiedliwie ocenić. To spore wymagania wobec szefa, z drugiej strony to nie powinno go dziwić. Bo fachowa i rzeczowa ocena sytuacji jest jedną z kluczowych kompetencji poszukiwaną u szefów. I tutaj znowu, jeżeli mówimy o ocenie sytuacji potrzebujemy do niej danych, informacji, faktów. Szef nie tylko musi budować do nich dostęp, ale również dbać o ich jakość i rzetelny obraz.
SZEF PRACOWITY
Kolejna wartość, którą pracownicy postrzegają jako cenną u szefa to po prostu pracowitość. Trudno oczekiwać, aby pracownikowi „się chciało”, kiedy jego szef jest leniem lub kiedy widać że jedynie ślizga się on na pracy swojego zespołu. Taka pracowitość szefa będzie postrzegana przez pracownika z poziomu zaangażowania szefa w poszczególne delegowane tematy, wnikliwość szefa i jego bezpośrednie zainteresowanie. Tego się nie da uzyskać bez solidnego wkładu pracy ze strony szefa. Utarło się, że jeżeli szef prosi o nadgodziny pierwszy daje przykład takiej postawy. Już samo pojawienie się nadgodzin stawia duży znak zapytania czy mamy do czynienia z dobrym szefem, skoro są nadgodziny. W przypadku lean manufacturing muszę twardo zaznaczyć, że pojawienie się nadgodzin sugeruje generowanie strat dla przedsiębiorstwa, w związku w tym zawsze jest oceniane źle.
CZEMU NADGODZINY SĄ STRATĄ?
Pojawienie się nadgodzin to bezpośredni wskaźnik, że mamy do czynienia z zaburzeniem przepływu wartości w procesie. Innymi słowy, nagle przez konkretny proces musimy przepuścić więcej pracy niż dany proces jest w normalnych warunkach w stanie przyjąć. Zatem nadgodziny sugerują wprost pojawienie się wąskiego gardła w procesie i są środkiem zaradczym, ale nie są rozwiązaniem docelowym i nie eliminują przyczyny źródłowej. Jeżeli dochodzi do takiej sytuacji, że w dziale x jest ciche przyzwolenie na nadgodziny, istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że dział x posiada za mało zasobów, żeby wykonywać pracę którą powinien w zadanym czasie (sytuacja A) lub że pracownicy w dziale x nauczyli się wykorzystywać nadgodziny jako dodatkową formę premii, a zatem ocena wydajności działu x jest nieobiektywna (sytuacja B). Stratą w sytuacji A jest wyższy koszt pracy działu oraz duże zagrożenie przeładowania lub niedoszacowania następnych działów w łańcuchu wartości. W sytuacji B dział x będzie generował ekstra koszty związane z nadgodzinami, podczas gdy prawdopodobnie nadgodziny wcale nie są wymagane. Dodatkowo w sytuacji B balon nadgodzin będzie rósł w czasie. Oczywiście powyższe ma zastosowanie wyłącznie wtedy kiedy pracodawca uczciwie płaci za nadgodziny. Brak wynagrodzenia za nadgodziny to oczywisty przykład braku uczciwości bezpośrednio prezentowany przez szefa danego działu lub firmy.
Dobry szef musi mieć czas dla swojego zespołu. To jest jego główne zadanie, planować mu pracę i obowiązki, rozliczać, dbać o jakość realizowanych zadań, weryfikować, dostrzegać błędy, dawać jasny bezpośredni feedback niezależnie od tego czy coś się udało czy nie. To wymaga bardzo dużo pracy, ale przede wszystkim umiejętności jej organizacji. Dlatego jeżeli szef ma za dużo obowiązków wykraczających poza pracę ze swoim zespołem, członkowie zespołu mogą mieć wrażenie, że ich szefa przy nich nie ma. To wcale nie znaczy o braku jego pracowitości, bardziej o tym, że czegoś nie zauważył lub przecenił swoje możliwości. Tu znowu wracam do takiej cechy jak uważność. Dobry szef musi umieć zauważać niuanse, które na przykład mogą świadczyć o utracie balansu. Problem braku uważności może również pojawić się kiedy pracownicy celowo przychodzą do szefa, aby rozwiązywał pewne problemy za nich. Tu znowu mamy do czynienia z zaburzeniem balansu w postaci szefa, który jest zbyt mało wymagający.
SZEF WYMAGAJĄCY
Wbrew pozorom dobry szef, to właśnie szef wymagający. Nie chodzi tu tylko i wyłącznie o pozytywny wpływ szefa wymagającego na zespół, ale również na higienę pracy w całym przedsiębiorstwie. Wymagający szef jasno stawia oczekiwania. Wymagający szef rzetelnie ocenia. Wymagający szef to też taki, który skupia się na jakości a nie tylko ilości wykonywanej pracy. Wymagający szef będzie bardzo uważny na pojawienie się słabego ogniwa. Różnica między wymagającym szefem, a dobrym wymagającym szefem, jest w sposobie eliminacji takiego ogniwa. Dobry szef nie poprzestanie na tym, że jedyną wizją eliminacji słabego ogniwa jest jego pozbycie się z łańcucha wartości. Dobry szef zada sobie pytanie, że coś spowodowało pojawienie się takiego ogniwa i będzie mógł ocenić swoje działanie jako sukces dopiero wtedy, kiedy wyeliminuje przyczynę źródłową, a nie ogniwo samo w sobie. W efekcie wzmocni zespół oraz wydajność samego strumienia wartości. Tego też oczekują pracownicy, chcą czuć się pewni w zespole, stabilni i bezpieczni oraz mieć poczucie, że w sytuacji pojawienia się problemu nie pozostaną z nim sami lub że nie będzie to wymówka do tego aby zespół np. zredukować.
SZEF KOMPETENTNY
Tutaj mam dylemat. Odniosę się do charakterystycznej sytuacji jaka ma miejsce w służbie zdrowia. Otóż bardzo często najlepszy ekspert w danej dziedzinie staje się bezpośrednim zwierzchnikiem całego zespołu, czyli ich szefem. W efekcie główny ekspert w danej dyscyplinie zyskuje bardzo dużo nowych obowiązków, do których rzadko jest przygotowany na zadowalającym poziomie. Z drugiej strony obszar, w którym stanowił on poprzez swoją unikalną wiedzę i eksperckość najsilniejsze ogniwo, zostaje osłabiony. W efekcie nie mamy ani dobrego szefa, ani dobrego eksperta, bo w skutek nowych obowiązków traci on czas niezbędny do podjęcia odpowiedniej ekspertyzy. Zespół zatem nie ma dobrego szefa. A szef nie do końca czuje się spełniony w swojej nowej roli.
DYLEMAT: WIĘCEJ ZARABIA TYLKO SZEF ZESPOŁU
Nie bez znaczenia pozostaje kwestia wynagrodzenia. Bardzo często jedyna szansa, aby dany ekspert podniósł swój status materialny, czyli zdobył wyższe wynagrodzenie, musi awansować na szefa zespołu. Nie ma innej drogi. Wiąże się to z tym, że firmy poziom wynagrodzenia bardzo sztywno uzależniają od pozycji w hierarchii organizacji, a nie jak to powinno być od faktycznego zakresu kompetencji danego pracownika. Nie powinno być tak, że jeżeli w zespole mamy bardzo dobrego eksperta, jedyną możliwością na podwyższenie jego wynagrodzenia jest robienie z niego menadżera zespołu w sytuacji w której on nie ma do tego w ogóle predyspozycji. Nie rzadko wiążę się to z sytuacją budowania takich kompetencji na siłę, co w efekcie rzadko kończy się sukcesem dla obu stron. Kompetencje do zarządzania zespołem wyuczone niejako z rozsądku nie dadzą takich efektów jakie byśmy chcieli, a nasz przyszły ekspert może czuć się w nowej roli po prostu nieswojo. To pokazuje, że gdzieś ktoś w hierarchii popełnił błąd.
Bardzo podobnie ma się sytuacja np. w działach R&D. Szef takiego działu bardzo często nie ma nawet fizycznej możliwości, aby posiadać najwyższy stopień wiedzy we wszystkich obszarach działu. Osobiście nawet bym tego od niego nie oczekiwał. Niezbędne jest tutaj wywarzenie wiedzy specjalistycznej i umiejętności zarządzania zespołem. Nie ma się co łudzić, im wyżej w szczebelkach hierarchii służbowej, tym coraz ważniejsze kompetencje bycia dobrym menadżerem i tym liderem podczas gdy kompetencje specjalistyczne po prostu zaczynają zanikać. Bo dobry szef nie powinien wykonywać projektu własnymi rękami, tylko kierując pracą podległego zespołu. Sam zespół będzie bardzo wrażliwy jeżeli chodzi o ocenę ich pracy, a dużo swobodniejszy do wiedzy specjalistycznej swojego szefa. Tutaj znowu odwołam się do uważności szefa. Granica w odpuszczaniu wiedzy jest bardzo delikatna. Dobry szef nie może dopuścić do sytuacji, w której nie zna nowych trendów, narzędzi lub metod ich zastosowania. Pracownicy zwłaszcza ci ambitni, lubią się od swojego szefa uczyć. To budzi ich szacunek. W efekcie powoduje wzrost kompetencji, zarówno indywidualnie jak i w zespole. Zatem dobry szef nie musi być ekspertem w każdej dziedzinie, ale nie może nigdy poprzestać na laurach jeżeli chodzi o kwestię uczenia się i podwyższania standardu pracy. Wreszcie szef kompetentny to ten, który potrafi oceniać kompetencje w swoim zespole. Co ważne, nie robi tego od takiego wielkiego dzwoni, patrz coroczna ocena oceniająca, tylko stale pracując ze swoim zespołem ustala co jest, a czego w jego zespole brakuje. Taka postawa pozwala unikać zbędnego rozczarowania w relacji podwładny-przełożony oraz zapewnia bardziej płynny mechanizm zdobywania kompetencji czy przyswajania wiedzy.
SZEF SZANOWANY
Szacunek jest jedną z najtrudniejszych rzeczy, które buduje szef. Nie da się go nabyć albo przy przejmowaniu stanowiska zastać jako gotowiec. Szacunek zdobywa się latami. Szacunek buduje się wśród ludzi, nie da się go zdobyć za biurkiem. Kiedy współpracuję ze swoimi wychowankami silnie zwracam uwagę na to, że aby zdobyć szacunek samemu trzeba go okazywać. Ludzie są na to bardzo wrażliwi. Nierzadko łączy się to ze zbudowaniem w sobie głębokiej pokory wobec tego co widzimy, jak widzimy i w jaki sposób sami przed sobą potrafimy daną sytuację wytłumaczyć. Szacunek na pewno będzie budować wspomniana już wcześniej bezstronność i sprawiedliwy osąd sytuacji. Szacunek budzi uważność, wnikliwość i rzetelna wiedza. Szacunek budzi umiejętność rzeczowej oceny sytuacji. Szacunek również budzi postawa kiedy szef jest w stanie schować swoje ego do kieszeni szukając wiedzy popartej faktami, a nie bazując na przeświadczeniu swojej nieomylności.
Comments